|
Toplam Kalite Yönetimi
Kalite Anlayışı'nın Gelişimi
Çağdaş anlamda sanayiinin oluşmasından önce üretim, ustaların ellerinde, küçük atölyelerde ve el becerisinin izin verdiği hızda idi. Kalite sorumluluğu da bizzat üreten kişilerde yani ustalarda idi. Üretim bu hızda ilerlerken endüstri devrimi gerçekleştirildi. Artık el emeği yerini, çok daha hızlı ve ucuza üreten makinelere bırakmıştı. Bu gelişmeler sonucunda Üretim ve Kalite Kontrol faaliyetleri birbirlerinden ayrıldılar. İşletmelerde yeni bir birim olarak muayene istasyonları oluşturuldu ve muayeneciler diğer işçilerin ürettiği ürünleri kontrol etmeye başladılar. Bu süreçte, endüstri devrimi öncesindeki gerçek kontrol fonksiyonu kaybolmaya yüz tuttu. Muayenecilerin yaptığı iş müşteriye hatalı malzeme gitmemesi için, ağırlıklı olarak ayıklamadan ibaretti.
19. Yüzyılın sonlarına doğru belki de Amerika'yı Dünya lideri durumuna getiren bir sistem geliştirildi: Taylor Sistemi. Bu sistemin özü, Bütün işlemlerin herhangi bir beceri gerektirmeyecek şekilde basit ve küçük parçalara bölünmesi ve standardize edilmesi durumunda, kısa süreli eğitimden geçirilmiş yarı vasıflı bireyin, yüksek düzeyde beceri gerektiren işi bile mükemmel bir şekilde yapabileceği idi. Başlangıçta, Taylorizm'le birlikte, kimsenin hayal bile edemediği kadar büyük verimlilik artışları görüldü. Fakat Taylorizm verimlilikle birlikte bir çok sorunu da beraberinde getirdi. Bu sorunlar, Özellikle de bireyle ilgili olanlar hep göz ardı edildi. Çünkü sistemin toplam etkinliği köklü bir şekilde artmaktaydı. Zamanla bu sorunlar, verimlilikte görülen artışları negatif yönde etkilemeye başladı. Bu olumsuz etkileri ortadan kaldırmak için organizasyonlar, sistem içi manipülasyonlarla iş ortamını renklendirmeye çalıştılarsa da arzu edilen etkinlik sağlanamadı (İş Zenginleştirme, İş Genişletme, vb.). Bu sistemler, insanda mevcut yenilikçi, buluşçu, gücün ortaya çıkartılmasına yetmedi. Juran'ın "Taylor'un elde ettiği sonuç, hünerli işçiliğe indirilen çok ağır bir darbedir" deyişiyle tarihte yerini alan ve Planlamayı üretimden ayırarak günümüze kadar etkisini sürdüren bu yaklaşım, çalışanı işini geliştirme sorumluluğun dan uzaklaştırarak bu gün yönetim alanında yaşanan çok temel bir sorunun kaynağını oluşturmuştur.
Günümüzde TKY
Başta Japon kuruluşları olmak üzere birçok Dünya kuruluşunun başarılarında temel faktör olan Toplam Kalite Yönetimi, günümüzde en genel haliyle, bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif katılımıyla çalışanlar ve müşteriler ve toplum memnun edilerek karlılığa ulaşılması olarak ifade edilmektedir.
Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi Toplam Kalite Anlayışı'nda, klasik yaklaşımdan farklı olarak çalışanlar ve yöneticilerden beklenen rolde önemli bir değişim yaşanmaktadır. Yeni anlayışta, sorumluluklarını eksiksiz olarak yerine getiren ancak bunun yanında yaptığı işin daha verimli yapılması, iş süreçlerinin geliştirilmesi konusunda sürekli düşünen ve belirlenmiş çeşitli sistematik katılım yöntemleri ile bu düşüncelerini ve becerilerini sisteme katan yeni bir çalışan davranışı sergilenmesi gerekirken, yöneticilerin de çalışanları teşvik edici, katılımı sağlayıcı, insiyatif kullanmayı sorumluluk almayı ve yenilikler yaratmayı teşvik eden bir insan kaynakları planlama sistemi kurması önemli bir ihtiyaç haline gelmiştir.
Toplam Kalite Yönetimi'nin Temel Özellikleri
Müşteri Odaklılık
Günümüzde yönetim anlayışı devrim niteliğinde sayılabilecek önemli bir değişim yaşıyor. Klasik Yönetim Anlayışı'nda tepe yönetimin görüş ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen hiyerarşik yapı içinde şirketler yönetilmekte, astlar amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler. Doğal olarak burada amaç amirlerin memnun edilmesidir.
Halbuki Yeni anlayışta amaç; müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi, desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta beklentilerin de ötesine geçip tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. Kısacası Müşteri artık "Kral" dır, ve tüm organizasyonlar artık müşteri odaklı hale gelmek zorundadır.
Tedarikçilerle İşbirliği
Tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliği içinde, rekabet gücünü artıracak girdileri en kaliteli en ekonomik ve en hızlı şekilde temin etmek amaç olmalıdır.
Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
Çalışanların potansiyeli, "kuruluşun değerleri" ve "güven ve yetkilendirmeye dayalı kurum kültürü" ile ortaya çıkarılır. "Bir işi, en iyi, o işi yapan bilir" temel prensibini esas alan bu anlayışta iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan personelin katılımı çok önemlidir. Katılım ve iletişimi yaygın hale getirebilmek amacıyla öğrenme ve beceri geliştirmeye yönelik olanaklar seferber edilmelidir.
Süreçler ve Verilerle Yönetim
Bütün faaliyetler sistematik olarak süreçlerle yönetilmektedir. Süreçler anlaşılmış ve sahipleri belirlenmiş olmalıdır. Önlemeye yönelik iyileştirme faaliyetleri ile ölçüm ve istatistik tüm çalışanların günlük yaşamına entegre olmalıdır. Yönetim sisteminin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemi oluşturmaktadır.
Sürekli Gelişme ve Yaratıcılık
Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşlarda kalite yönetiminin temeli "sürekli gelişme"ye dayalıdır. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi, hedeflenen seviyeye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Orijinal fikirler ve yaratıcılık özendirilmeli ve desteklenmelidir.
Liderlik ve Amacın Tutarlılığı
Kurum kültürünü liderler geliştirmektedir. Her düzeyde yönetim fonksiyonunda liderlik davranışları sergilenmektedir. Şirketin politika ve stratejileri sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyonda yaygınlaştırılmalı ve tüm faaliyetlerle uyum sağlamalıdır. Sürekli başarının sağlanması paydaşların tatminine ve menfaatlerin dengelenmesine bağlıdır. Bu paydaşlar kuruluştan menfaat sağlayan müşteriler, tedarikçiler ve hissedarların yanı sıra toplumu da kapsar. Kuruluş ve çalışanları topluma karşı, düzenleyici ve yasal gereklerin de ötesine geçecek örnek bir sorumluluk bilinci ve iyi bir ahlaki yaklaşım sergilemelidirler.
Kalite Kavramı
En yüksek standartlara uygun olarak performansta bulunmaktır.
Bu kullanımı biçimi; iyilik, güzellik ve doğrulukla bir benzerlik içindedir
Kullanıma ve amaca uygunluk (Prosedürcü ve araçsal yaklaşım)
“Kaliteli arabam var. “ dendiğinde kalite bir özelliğe göre olan bir ölçmeyi gösterir. Kalitenin bu boyutu ölçmeyle ilgili olup, önceden karşılaştırılmış bir özelliğe uygun olup olmadığı, yani bir niteliği sahip olma ve olmama özelliğiyle ilgilidir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ kavramı,Deming, Juran ve Crosby’nin görüşlerine dayalıdır. Bu görüşler ortak olarak tüm örgüt çalışanları ile müşterilerin girdi, problem çözme ve karar almaya katılmayı öngören katılmalı yönetim anlayışını öngörür.
Deming; yönetime çalışanların işlerini yapmalarını kolaylaştırıcılık rolünü yükler. Bunu da çalışanları karar sürecine katarak, kaliteli üretime engel olarak ayıklamayı salık vererek yaptırır. Ürün gelişiminde, süreç gelişiminin hayati rolünü vurgular.
Crosby; kalite uyumunu, yönetici ve çalışanların ortak olarak birlikte yazılı oluşturmalarını salık verir. Bu yazılı kalite uyumu doğaldır ki müşteri ihtiyaçlarına hitap etmelidir. Sıfır hata standardını önermektedir.
Juran; Yönetim problemlerinin insan hatalarıyla ilişkili olduğunu savunur, yönetimin geliştirilmesini önerir. Kalite halkalarının iletişimi geliştirmek üzere kullanılmasını önerir. Onun temel ilgisi, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasıdır.
Hepside Crosby’nin örgütteki kalite sürecini destekleyici dört boyuta oturur.
- Yönetimin katılması ve tutumu,
- Profesyonel kalite yönetimi, örgüt boyunca oluşturulan kalite konseyleri,
- Çalışanların katılımı
- Tanınma, Çalışanların başarı ve çabalarının pekiştirilmesi,
Görüldüğü gibi TKY, örgüt yönetiminde ve çalışanların tutumunda değişiklik
gerektirmektedir. Çalışanların tümü cesaretlendirilir, güçlendirilir ve bağlılıkları arttırılır. Onların süreç-ürün ve hizmette gelişmeyi aramaları, sorumluluk almaya istekli olmaları hedeflenir.
TKY, "sürekli gelişme" sürecine dayalı bir kalite anlayışına dayalıdır; olgulara dayalı kararlardan doğan aşamalı değişmeyi, umulan problemlere ve onları engellemeye yönelik uzun dönemli bir çabayı yansıtır. TKY çalışanlarını, örgütsel sorunlarla yüzleşmeleri için güçlendirir; aynı zamanda da iç ve dış tüketiciye odaklanmayı gerektirir. Çeşitli TKY yaklaşımları benzer kavramlara dayansa da iki ayrı perspektiften değerlendirilebilir:
1- TKY'nin bir yönetim sistemi olması, tüketici doyumunu ve " işletmecilik (businesslike) "anlayışına bağlılığı temel alması zorunludur. Örgütte fonksiyonlar arası takımların iyi yetiştirilmesini, iş akımı , Pareto ve balık kılçığı şemalarının, histogram ve benzeri analitik araçların kullanılmasını gerektirir. İşte bu takımlar, örgütlerin kaliteyi geliştirme süreçlerini yönetir ve denetlerler.
2- TKY'nin bir felsefe olmasında ise, formal yetiştirme ve ortak retoriğin yaygınlaştırılması asıldır, ancak amaç "sürekli-aşamalı gelişme"dir. Sonunda TKY, örgütün ortak değerlerinde bir değişimi öngörür ve TKY ilkelerini, günlük işlerin yapılmasında bütünleştirir. TKY, herkese kaliteli hizmet anlayışını empoze eder; bu anlayış da çalışanlara ve dışındaki topluma değer vermeyi gerektirir.
TKY' nin temelindeki değerler; tüketici sürükleyici kalite, liderlik, sürekli gelişme, çalışanın katılma ve gelişmesi, hızlı tepki, desen kalitesi ve önleme, uzun dönemli bakış, olgularla yönetim, ortakların gelişimi, kurum sorumluluğu ve vatandaşlıktır.
Bunlardan en önemlisi de müşteri tatminidir ( Middlehurst 1995).
Özünde bir yönetim felsefesi oları TKY' nin temelindeki ilkelerden önemlileri şöyledir (Wilkinson 1998; Freed 1997):
1.Vizyon, misyon ve istenen çıktılar.
2. Sistemler bağımlılığı
3. Liderlik: Kalite kültürünü yaratma ve kalite kültürünü destekleme
4. Sistemli bireysel gelişme
5. Olgulara dayalı kararlar
6. Karar sürecinin aktarılması
7. İşbirliği (collaboration)
8. Değişme için planlama
9. Müşteri oryantasyonu "
10. Süreç oryantasyonu
11. Sürekli gelişme
Kalite ilkeleri arasında öncelikli olarılar ;
Müşteri oryantasyonu. Kalite, müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır. Kalite yönetimi müşterileri tatmin etmektir. Müşteri, iç ya da dış müşteridir. Müşteri oryantasyonu, tüm örgütsel etkinlikler ve üyeler için ortak bir hedef sağlar.
Süreç oryantasyonu. Örgütte gerçekleştirilen etkinlikler, temel görevlere ve süreçlere ayrılırlar ve kalite zinciri oluşturacak şekilde bir dizi olarak birbirlerine bağlıdırlar. Kalite zincirindeki her bir sürecin bir müşterisi vardır.
Sürekli gelişme, Müşteri ihtiyaçlarını doyurma, ürün ve süreçlerin sürekli gelişmesini gerekli kılar. En etkili gelişme, gerçekte işi yapan insanların uygun görevlendirilmesi ve gelişmelerinin sağlanmasıyla mümkündür.
TKY, tüketici- müşteri ihtiyaçlarına yoğunlaşmış bir örgütün işletilmesine dönük pratik, ancak stratejik bir yaklaşımdır. TKY, bir slogan olmayıp müşteri istek ve ihtiyaçlarının belli bir kalite seviyesinde karşılanmasını sağlayan kasti ve sistemli bir yaklaşımdır. TKY, hiç sonu olmayan "sürekli bir gelişme" olup insanlarla başarılabilen bir felsefedir. Bu haliyle TKY, kısa dönemli bir ilgiden uzun dönemli kalite gelişmesine bir değişmeyi gösterir. Sürekli yenilik, değişme ve gelişme vurgulanır ve sürekli gelişmeye dönüştürülür. Sürekli gelişme için neler olup bittiğinin analiz edilerek durumu geliştirici plan yapılır. Sürekli gelişme için kültürün uygun olması , personele güvenme ve onlara karar verme yetkisi verilmelidir. Böylece personele kaliteyi kendi alanlarına dağıtma sorumluluğu verilmiş olur ( Sallis 1997).
TKY, bir dizi küçük ölçekli aşamalı projelerle başarılabilir. Japonlar sürekli gelişmeye "Kaizen" adını vermektedirler. Kaizen, adım adım gelişme demektir. TKY'nin felsefesi ise büyük ölçekli, içe yönelik ve tümü kucaklayıcı, ancak pratikte uygulanması küçük ölçekli, oldukça pratik ve aşamalıdır. Joseph Juran'ın deyimiyle "fil çaplı projeler, yönetilebilir bit çaplı projelere bölünmek suretiyle" gerçekleştirilebilir. Bu çerçevede Juran, filin parçalanarak her parçasının bir takıma tahsis edilmesini tavsiye eder (Juran 1989, 54). Pek tabiidir ki sağlam ve sürekli değişme, bir dizi uzun süreli küçük ve başarılabilir projelerle gerçekleştirilebilir. Bunun için örgütün etkinliklerini süreçleri, problemleri dikkatlice incelemek gereklidir, Kalite geliştirmeye aşamalı yaklaşım, uygulamanın pahalı bir süreç olmasını engellemektedir. (Sallis 1997)
TKY'nin bu ilkeleri bir bütün olarak uygulamaya geçirildiğinde TKY kültürü oluşturulmuş olur.
Liderlik. TKY'nin benimsenip yaşantıya geçirilmesi her şeyden önce bir liderdik sorunu olarak gözükmektedir. Liderliğin TKY ile ilişkisi, Avrupa Kalite Ödülü ( Merli 1993) ile gösterilmektedir:
1- Kıdemli profesyonellerin ve yöneticilerin kalite yönetimine gözle görülür katılmaları, rol modeli olmaları, personelle iletişimleri, onların eğitilmelerine katkıları
2- Tutarlı bir TKY kültürüne doğru liderlik etmeleri Profesyonel ve yöneticilerin kalitenin farkında oluşunu değerlendirmeleri. kalitedeki gelişimi incelemeleri, personelin değerlendirilme ve yükseltilmesinde kaliteye bağlılık
3-Yerel, örgütsel ve bölüm düzeylerinde birey ve takımların çaba ve başarılarının tanınıp taktir edilmesi
4- Uygun kaynak ve yardımlarla toplam kalitenin desteklenmesi
5- Aracılarla müşterilere liderlik eden katılım. Profesyonel ve yöneticilerin olumlu adım atmaları, öğrenci ve diğer çalışanlarla tanışma, ortaklaşma ilişkilerine önem verme
6- Örgütün dışında da kalitenin etkili yükseltilmesi ve yönetimi. Profesyonel kuruluşlara üye olma, makale ve kitap yayınlama, konferans ve seminerler verme
Görüldüğü gibi Liderliğin TKY' deki temel rolü, TKY' nin gerektirdiği kültürün oluşturulması ve desteklenmesidir.
Çalışanların katılımı. TKY'de çalışanların katılımı temeldir. Katılma, çalışanların işlerinin kalitesi için sorumluluk almalarını; dolayısıyla da sürekli gelişme için araştırmaya aktif katılımlarını gerektirir. TKY çalışanların uyumlarından çok, bağlılığını ve işbirliğini ister. Bu da sırasıyla çalışanların karar sürecine daha çok katılımını öngören bir kültür değişimini öngörür.
TKY guruplarına göre, denetim rolleri özellikle de kalite kontrolü ile ilgili olanlar, çalışanlarca üstlenilir, iş gruplarının kendilerini düzenlemesi, dar kontrol ihtiyacını kaldırır, ortak çabaya ve kişisel gelişime yol açar. Orta düzey yöneticiler kolaylaştırıcı olurlar, katılımı geliştirirler, takım çalışmasını ve sorumluluk aktarımını özendirirler. TKY'de çalışanların katılımı kalite ve problem çözme konusunda artan yetiştirmeyi, ayrıca örgüt plan ve performansının tepeden tabana iletişimini, gelişmeyle ilgili aşağıdan yukarı giden öneri iletişimini ve göreve dayalı iş takımlarının yaratılmasını gerektirir. Bu takımlar kendi performanslarını yönetir ve sürekli gelişimi özendirirler. Bu, esasen TKY' nin içerik yönünü öngörür. Uygulamada ise TKY'nin dış yönünün öne çıkartılıp içerik yönünün ihmal edildiği gözlenmektedir (Wilkinson et al. 1997).
TKY'nin bu ilkeleri, istatistik süreç kontrol yöntemleri kullanılarak, süreçler basitleştirilerek, süreçleri yeniden desenleyerek, ölçme sistemi, kendini kontrol ve takım çalışması yoluyla uygulamaya konulur. TKY'nin uygulanmasının iki yönü bulunmaktadır:
1- Dış (hard ) yönü, araç ve teknikler, sistemli ölçme, iş sürecinin kontrolü, iş standartlarına uyum ve değişkenliğin azaltılmasını kapsar.
2- İçerik (soft ) yönü, ise örgütün müşteri doyumunu, yetiştirmeyi, takım çalışmasını, çalışanların katılımını ve kültür değişimini öngörür ( Wilkinsonetal. 1997).
Kalite ilkeleri, birbirleriyle ilişkili ve karşılıklı bağımlıdırlar. Bu ilkelerin , kurumun vizyon ve misyonu çerçevesinde bir sistem bütünlüğü içinde uygulanmaya ihtiyaçları vardır. Bu ilkelerin gücü, sistemin toplam sinercisinden gelmektedir . Bu ilkeler örgütün misyonunu, ölçülebilir çıktılara bağlarlar.
Kaliteyle İlgili Kavramlar
Kurum içinden gelen baskılara göre kalite, yönetimin temel bir ilgisi olup bir yönetim aracı olarak görülebilir. Bu haliyle kalite planlama , örgütleme ve kontrole odaklanmadır. Kalite ölçütü keza grup ya da kurumun amaç ya da hedeflerinin analizini kolaylaştırır. Kalite ayrıca girdi, süreç ve çıktı öğelerinde bir örgütün performans ve kalite çıktılarının dağılımı anlamındadır ve bu haliyle de etkililik anlamına yaklaşır( Middlehust 1992).
Kalitenin operasyonel tanımları da oları kavramları aşağıdaki şekilde betimlemek yararlı olabilir ( Sallis 1995):
1. Kalite kontrolü: En eski kalite kavramı olup standarda uymayan öğeleri ya da son ürünü fark etme ve onu yok etme anlamındadır. Bu kavram, standardın karşılanıp karşılanmadığına karar verilmesini gerektirir.
2. Kalite güvencesi ( quality assurance): Süreç öncesi ve süreç anındaki kontrolü ifade eder. İlk aşamada oluşan hataları engellemekle ilgilidir, Basit olarak kalite güvencesi hatasız ürün elde etme aracıdır. P. Crosby' nin deyimiyle amaç sıfır hata, sıfır eksikliktir. Kalite güvencesi tutarlı şekilde ürün doyumunu karşılamakla ya da i!k denemede doğru şeyleri her zaman yapma ile ilgilidir.
Toplam Kalite Yönetimi: Kalite güvencesini de kapsayan bir kavram olup onu geliştirmeyi hedefler. TKY Bir kalite kültürü yaratmayı öngörür; Bu kültürde personelin her birinin müşterilerini hoş etmek , memnun etmek amacı vardır. TKY. Müşterilerinin ihtiyaçlarını değiştirmeye, onları geliştirmeye, ürün ve hizmetleri bunları karşılayacak şekilde desenlemeye ve onları aşmaya odaklanır.
Kalitenin geçirdiği aşamaları, bunu kalite kavramları hiyerarşisi olarak ta belirtebiliriz aşağıdaki gibi göstermek mümkündür:
Denetim Kalite kontrolü Kalite güvencesi TKY
(inspection) (Ortaya çıkarma) (Engelleme) (Sürekli gelişme)
TKY’nin Yapı ve İşlevleri
TKY'nin dış yararları arasında artan pazar payının artması, örgüt saygınlığının yükselmesi, daha yüksek kazanç ve daha çok müşteri tatmini vardır. TKY'nin örgüt içi yararları ise şöyledir: Yönetim kararlarına daha çok katılma, spesifik olarak anlaşılan hedefler, daha az hatalar, işi zenginleştirme imkanları ve yaratıcı düşünceyle meşguliyet, gruplar arasında daha az çatışma ve daha sıkı işbirliği (Mıddlehust 1992).
TKY örgütte bir kültür değişimini gerektirir. TKY örgütteki insanların tutumlarında ve iş görme yöntemlerinde bir değişimi zorunlu kılar. Kültürün gerektirdiği değişim bunlarla sınırlı olmayıp örgütün yönetme ve liderlik biçiminin de değişimini gerekli kılar. Burada unutulmaması gereken kaliteyi üretenin insanlar olduğu gerçeğidir. insanların kaliteyi üretebilmesi için iki unsur gereklidir:
1. insanlara , içinde çalışacakları uygun bir çevrenin sağlanması : Çalışanların değişim araçlarına , sistemli çalışmaya ve işlerini basit ve amaçlarına ulaşmalarında yardımcı olacak şekilde yapmalarını sağlayıcı prosedürlere ihtiyacının olması.
2. ikincisi ise insanların iyi iş yapmaları için özendirilmeye ve başarılarının tanınmasına ihtiyaçlarının olmasıdır. Bunun için de başarılarını taktir eden ve onlara antrenörlük eden liderler gerekmektedir. insanların kaliteli iş yapması için güdülenmeleri, liderlik stilinden ve ortamdan kaynaklanır. Kültür, çalışanların benlik saygılarını yükseltici ve bireyleri güçlendirici olmalıdır( Sallis 1997).TKY felsefesi, geleneksel hiyerarşik örgüt şemasının tersine çevrilmesini gerektirmektedir. Çünkü TKY kültüründe tepe yöneticileri ile orta kademe yöneticilerinin rolü, çatışanları desteklemek ve güçlendirmektir. Pek tabiidir ki bu yapılanma müşteri odaklıdır.
TKY anlayışına göre kurumlarda çalışan herkes birbiri için hem üretici sağlayıcı, hem de tüketici- müşteri durumundadır. Demek ki her çalışan , hem hizmet alır, hem de hizmet verir. Bu nedenle bir kurumun etkili ve etkin şekilde işlevde bulunması için iç müşteri ilişkileri hayati önemdedir. iç müşteri oryantasyonunu geliştirmenin en iyi yolu, çalışanlara bireysel olarak hizmet sundukları insanları tanımalarında yardımcı olmaktır, Buna sıradaki (next in line) analiz adı verilir. Bu analiz şu iki soru etrafında odaklanır:
1. Temelde kim hizmet sağlamalı?
2.Kim işini özel olarak yapmak için senin yaptıklarına dayanmak durumundadır?
Hiyerarşide sıradaki (next ın line) senin direkt müşterilerini gösterir. Bu müşteriler iç ya da dış müşteri olabilirler. Önemli o!an onların ne istediklerinin ve ne beklediklerinin bilinmesidir. Bu onların standardını gösterir. ( Sallis 1997)
TKY anlayışında iç pazar önemli bir yer tutar. iç pazar yeni fikirlerin , üretim ve hizmetlerin personele (staff) , müşteriye olduğu şekilde etkili bir biçimde pazarlanmasıdır. Personel kurumun mesajını, potansiyel müşterilere, özel üretim bilgisi ve kurumun hedeflerine isteklilik olmadan taşıyamaz. iç pazar, fikirlerin iletilmesine dayalı bir aşamadır,-iç pazar, olumlu ve proaktif bir süreç olup personelin bilgilendirilmesine bağlılık ve onların açıklamalarını dinlemeye odaklaşmadır. İç pazar, akademik personele kurumda ne olup bittiğini bildirilmesinde ve bu konuda onların fikirlerinin alınmasında faydalı bir araçtır (Sallis 1997)
TKY Uygulama Modelleri
Özünde TKY felsefesi aynı ise de uygulama süreci, örgütün kalite geliştirme hedeflerini gerçekleştirmek üzere oluşturulan stratejilere göre değişme gösterir. Literatürde rastlanan bazı uygulama modelleri arasında ,
Şelale ( "cascade" ya da "trickle down") modeli,
Enfeksiyon ("infection" ya da "bubble up" ) modeli ve
Gevşek- dar (loose-tight) modeli gelmektedir . (Seymour and Collett
şelale modeli, örgütün deneyimli yöneticilerinin TKY ilkeleri doğrultusunda eğitilme ve yetiştirilmelerini gerektirir. Bu yöneticiler örgüt için bir vizyon ve plan geliştirirler ve aşağı kademelere aktarırlar. Bu da gösteriyor ki aşağı kademeler de TKY konusunda eğitilmeleri gerekmektedir. Sonunda üzerinde anlaşmaya varılmış planlar uygulamaya konulur. Bu modelin başlıca sakıncası, sadece tek bir doğru yolun varlığının kabul edilmesidir ki, esasen TKY felsefesine ters düşer.
Enfeksiyon modeli, sadece tepe yönetiminin bağlılığına dayanmayıp. aynı zamanda başarıyı göstermek üzere gönüllü pilot programların uygulamaya geçirilmesini salık verir. işte bu programlar vasıtasıyla TKY felsefesinin örgüt boyunca geliştirilmesi, modelin hedefidir. Bu yaklaşım bireysel girişimi cesaretlendirir, ne var ki deneyimli yöneticilerin bağlılık ve liderliği| eksiktir. Pek tabidir ki uygulamanın başarısı için bunlar fevkalade önemlidir.
Gevşek- dar modeli ise, deneyimli üst yönetimin hem kolaylaştırıcı ( facılılator), hem de lider olarak fonksiyonda bulunmalarını gerektirir. Modele göre üst yöneticiler bağlılık gösterir ve ayrıntılı ve kapsamlı planlama ile ilgilenirler. Bu planlamada çalışanların katılması ve sıkça takımlar halinde toplanması önemlidir. Böylece kalite geliştirme prosedürlerinin uygulanması mümkün olur. Bu model şelale ve enfeksiyon modellerinin güçlü yönlerini birleştiren bir yaklaşım niteliğindedir.
HAYDİ BİZDE TOPLAM KALİTE YOLCULUĞUNA ÇIKALIM AMA NASIL?
. BIZ GERÇEKTE NE İŞ YAPARIZ?
(Eğer hepimiz esas işimizin insanların kişisel başarılarını ve bunun sonucunda da kapasitelerini artırmak olduğuna inanıyorsak, başarı sözcüğünün anlamını bilmemiz gerekiyor?
PEKİ BAŞARIYI ARTIRMANIN YOLLARI NEDİR?
KALITE OKULLARININ 4 TEMEL DİREĞİ
Paydaş ve katılımcıların rolü (politikacılar, okul liderleri, öğretmenler, öğrenciler, veliler ve aileler, iş adamları,toplum üyeleri)
1. Müşteri-tedarikçi odaklılık
2. Sürekli iyileştirme tutarlı ve devamlı adanmışlık (KAİZEN)
3. Sistem ve süreç yaklaşımı
4. Güçlü ve sürekli toplam kalite
liderliği
SÜREKLİ GELİŞTİRMEDE AMAÇ:
Belli bir standardı tutturmak değil, seviye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir
KALİTE PLANLAMA SİSTEMİ
. Misyonun belirlenmesi
. Müşterilerin ve müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi
. Vizyonun oluşturulması
. Hedef ve amaçların belirlenmesi
. Kritik süreçlerin ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi
. Stratejik planlama sürecinin geliştirilmesi
. Yıllık planların hazırlanması
. Değişim stratejilerinin belirlenmesi
. Yıllık kontrol ve değerlendirme sisteminin kurulması
MİSYON? VÎZYON?
MİSYON bir kurum veya kuruluşun varoluş nedenini, bir kurum ve kuruluştan beklenen görev
VİZYON uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir
ÖZ DENETİMİN 9 KRİTERİ
Girdiler %50 Çıktılar %50
. Liderlik%12 . Müşterilerin memnuniyeti %10
. Politika ve stratejiler %8 . Topluma etki % 20
. Çalışmaların yöntemi %7 . Çalışanların memnuniyeti % 6
. Kaynaklar %8 . İş sonuçları %14
. Süreçler %8
HOŞGELDİNİZ PROBLEMLER? ÇÜNKÜ...............................
. Problem olmayan yerde gelişme olmaz
. Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzüne çıkan kısımlarıdır, su alçaldıkça daha çok görünür hale gelirler
. Problemleri çözebilmek için birimler arası engellerin kaldırılması gerekir5-
5- S İLKESİ
. Gereksiz şeyleri yok edin
. Her şeyi olası en emin biçimde
. Çalışma alanını düzenli tutun
. Gerekli şeyleri arandıklarında hemen bulunabilecek şekilde saklayın
. Yerine yenisi konuluncaya kadar var olan standartlara bağlı kalın
TOPLAM KALİTE KÜLTÜRÜ OLUŞTURMAK İÇİN
. Paylaşılan bir vizyona ve amaçların saydamlaştırılmasına
. İyi geliştirilmiş organizasyonel kalite misyon ve hedeflerine
. Performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerine
. Çalışanların sürekli eğitilmesine
. Yöneticilerin aynı zamanda liderlik vasıflarına sahip olmalarına
. Çalışma hayatında sosyalliğin ön plana çıkarılmasına gerek vardır
SONUÇ TKY her kurum ve kuruluşta uygulanabilir eğer..............
. Yöneticiler kesin ve mutlak destek verirse
. Çalışanların katılımı ve güçlenmeleri teşvik edilip desteklenirse
. Eğitime ağırlık verilirse
. Başarının nispeten kolay olduğu alanlardan başlanıp, en küçük başarılar dahi ödüllendirilirse
KATILIMCI YÖNETİM KATILIM-GRUP ÇALIŞMASI
1+1=3 KALİTE ÇEMBERLERİ
. Aynı sahada çalışan
. Benzer işleri yapan
. Düzenli aralıklarla toplanan
. Kendi işleri ile ilgili konuları saptayan, inceleyen, çözen
. Gönüllü katılımın esas olduğu KÜÇÜK ÇALIŞMA GRUPLARIDIR
REÇETE
BAŞARILI TAKIM ÇALIŞMASI
. Net, açık ve üzerinde uzlaşılmış takım hedefi
.geliştirme/proje planı
.açık seçik tanımlanmış roller
.iyi iletişim
.yararlı takım davranışları
.iyi tanımlanmış karar yöntemi
.delegeli katılımlar
açıklanmış çalışma kuralları
takım dinamiği, roller konularında ön bilgiler
.teknik, bilimsel disiplinli yaklaşımlar
Eğitimde Kalite Uygulamaları
. Müşteri odaklı olmak
. Değişimlere hazırlıklı olmak
. Ekip dayanışması
. Grup veya organizasyon vizyonuna sahip olmak ve erişmeye çalışmak
. Sürekli gelişme ve kalite iyileştirilmesi
. Ampirik verilerin sistematik toplanması ve kutlanılması
. Dış kaynaklardan da bilgi aramak
. Eleştiriyi yaratıcı olarak ve gelişme için kullanmak
. Yetkili elemanlar
Geleneksel Eğitim
. Ağırlığın kurallara verilmesi
| 
